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营销管培生面试经验

一、管理培训生(Management Trainee)概述

1.1 关于管理培训生(MT, Management Trainee)

概念

管理培训生(Management Trainee)是一个外来术语,是外企里面―以培养公司未来领导者‖为主

要目标的特殊项目。譬如,四大外资银行的校园招聘都是分三条管道的:intern, staff 和 MT。

期限

MT一般是有期限的。譬如,恒生MT是4年,渣打MT是2年,汇丰MT好似是1年。

轮岗

期间MT们将在各部门快速轮岗,大量参加课堂学习,全面的掌握公司和行业知识。譬如,渣打MT据

说2年内要考14门,然后轮岗三个部门的各种职位。

晋升

―毕业‖后,MT将被安排到相对高级的领导岗位,一般是部门或者团队主管。日后的晋升速度也相

对的快,因此MT有―直升飞机‖的绰号。

薪酬

MT的薪酬增长速度也相当快。因为公司花了2-4年时间培养一个MT,它最怕的就是跳槽,超级害怕。

而事实上,MT们都是猎头公司的重点进攻对象。一旦被挖,薪酬通常都会double甚至triple。之前

看一师兄的博客,某外资银行MT,―毕业‖后月薪20K,被挖一次40K,两年后又跳槽,60k,此时

他还未到30岁……

储备干部

管理比较好的央企,最近也开始搞MT项目,用的是台湾的叫法―储备干部‖。

公司为了培养管理人才,储备干部要学习和要做的事情很多,但一律必须经过基层锻炼。按照企业

不同的性质,他们很可能从内勤人员、售货员、普通工人、业务员等基层职位做起。

储备干部就是企业管理阶层的储备人才,通过系列的培训和锻炼,最终成为中层甚至高层管理人员。

企业为了在激烈的市场竞争中求得发展,必须有中坚管理阶层和优秀的人才,除了外聘,企业越来

越重视培养自己的管理人才,打造能够带领企业乘风破浪的尖兵。为此,企业一般会经过严格审慎

的招聘程序,甄选出最具潜力的人才,并加以严格培训,充实储备干部成为专业经理人所需要的一

切能力和技能。

提醒

但要提醒一点,近年来,―管理培训生‖这个词有被滥用的趋势。有些小公司喜欢以此做招徕,而 实际上进去后做的是普通职员的东西,并无特殊优待。最简单的辨别方法:如果一个公司招的全部

是MT,那就等于全部都不是MT。因为团队里面,总不可能人人都是将军。

1.2 管理培训生分类

管理培训生一般分三类:知名外企的,大型国企的和合资企业的。

外企的是最正规的,也是条件最苛刻的。其中又分两类:p&g,咨询业,四大等以新人为主要

招收途径的知名外企和其他外企,前者对英语要求一般是母语的要求,英语不好想都不要想因为要

不断跟老外交流和合作,后者英语也要求cet-6级以上,口语优秀。

合资企业的要求跟上述第二种的基本一样。

国企的管理培训生一般要求专业对口且成绩优秀,政治面貌一般是党员,在校期间如果是学生

干部会有优势,对英语要求不高!

1.3 企业为什么要招募管理培训生

讲到管理培训生,就先要说一下人才的管理提拔体系。什么样的人算人才?什么样的人应该得 到提升?什么样的人才能够管理一家跨国公司呢?

人力资源研究表明,人才的成长并不取决于他(她)有过多少经历,而是取决于在这些经历中

他(她)经历了多少挑战。开发过生意的数量(NUMBER OF BUSSINESS LAUNCHED)只占能力

成长的1%,而其他的一些经历,例如:带领团队(13%)、创新地解决问题(14%)、开发部门策略 (13%)等,却会使人才的能力快速大幅成长。

对于一个人才所需经历的挑战,在英博有这样一句话:

Great people, allowed to grow at the pace of their talent and compensated accordingly, are the most

valuable assets of our company。

这里的PACE指得并不是步子或是速度,它是四个单词的首字母缩写:

Challenging People roles

Challenging Assignments

Challenging Commercial roles

Challenging Expertise roles

而这些也是一个成功的企业领导人所必须经历的四种挑战。Challenging People roles是指经历团

队管理和协调的挑战;Challenging Assignments是指经历主持管理大项目,大任务的挑战;Challenging

Commercial roles是指经历和参与商业运作,深入了解市场,了解客户的挑战;而Challenging Expertise

roles是指了解专业知识,熟悉专业背景的挑战。

因此,一个未来成功的企业管理者,或者说是——人才,应该在工作中尽量多地经历这四种挑

战。管理培训生项目的目的,就在于为企业培养未来的管理者,所以在设计项目的初始就大多安排

了内部的跨部门轮岗,领导力培训,企业文化培训等内容,让未来的领导人能够大致经历这四部分

挑战,以期让管理培训生得到足够的锻炼,使得他们在10-15年后能够成为公司的高层管理者。

1.4 管理培训生需求状况

比起此前的遮遮掩掩,跨国公司越来越敢于坦言缺乏合适的管理人才,以及因此导致的扩张受

阻。

咨询公司麦肯锡此前发布的一项报告被大量引用,这份报告预测了未来10~15年,能在国际市

场上有效开展工作的中层管理人才的缺口,数字是7.5万名,而目前符合要求的此类人才仅有

3000~5000人。

而翰威特早前发布的一项调查表明,超过80%的在华外资企业都承受着人才短缺的压力,其中

最为短缺的就是中高层管理者。

行业内流动、猎头公司挖角,这样的做法似乎不再那么有效,其在短期内能够或多或少缓解管

理者短缺的问题,而从长期来看却不是最佳解决方案。

不少公司开始尝试内部培养的做法,而―管理培训生‖作为一种管理人才速成的培养方式,获 得跨国公司的青睐。

1.5 典型的管理培训生项目是如何设计的

典型的管理培训生项目一般都会包括培训和实践两个部分;培训部分一般包括领导力培训,企

业文化培训,业务培训等内容;而实践部分则会安排在公司的核心部门,以跨部门轮岗的形式,让

培训生较为全面的接触公司运营的各个方面,所以在判断一个培训生项目是否适合自己时,一般可 以考察以下因素:

1.公司是否有完整的培训项目计划;

2.在培训期过后是否有较合理的后续计划保障培训生的持续成长; 3.是否有跨部门轮岗锻炼机会;

4.公司在可预见的未来是否可能提供足够的高层管理职位;

5.自己是否契合公司的文化,简而言之就是是否喜欢公司的氛围;

6.工作的地点,强度等是否符合自己需要;

7.对于薪酬福利等是否满意;

为了让大家对于培训生项目有一个基本的印象,就以英博的全球管理培训生项目为例,介绍一

下管理培训生项目。在英博,整个项目持续3年,可以粗略的划分为四个部分:两星期的项目全球

项目介绍(Global Introduction), 四个月的见习期(Field Training),一个月的总部培训(HQ Training),

五个月的(Field Assignment)和剩下两年的在岗培训期(First Job, Second Job….)。下面就简单的介绍一

下各个部分的内容。

Global Introduction(2 weeks)

全球视野包括两个方面,一是考虑问题的时候能够从全局着眼think big, dream big,以世界为舞

台;二是大致了解各国人的思维习惯和生活方式,能够顺畅的和世界各地的同事交流。项目初始的

Global Introduction就是出于这样的目的,让每一个培训生获得全球视野的最佳机会。

Inbev的Global Introduction在比利时美丽的小镇Leuven(鲁汶)举行,共有94位管理培训生

参加,他们的故乡遍布世界各地,巴西,韩国,俄罗斯,加拿大,阿根廷,法国……两星期的培训

中,和世界各地的同龄人一起学习公司历史,一起了解公司现状,一起吃饭、一起party;一起在户

外拓展中摔打。

Field Training(4 months)

在Global Introduction结束后就是四个月的Field Training,两个月的生产参观外加两个月的销售

参观,目的是让培训生了解整个行业的基本运作情况,获得第一手的实践经验并且全面的了解整个

行业的概况。

HQ Visiting(3 weeks)

了解完各个地方酒厂的运营情况后,会经历一个月的总部实习,在这里可以总体的了解公司财

务,人事,法务和并购等部门是如何支持酒厂实际运营的。

Field Assignment(5 months)

应该说前5个月的培训都还是知识的积累过程,从Field Assignment开始,培训生可以选择生

产或者销售方向,体验第一线的工作经验。

First Job(12-18 months)

具备了第一线的工作经验后,就开始了First Job阶段,这时候培训生将作为初级管理者参与到

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