医院院长在创优动员大会上的讲话

2018-02-06 18:39:30

核心摘要:在人民医院全员竞聘上岗动员大会上的讲话院长,全员竞争上岗是适应市场经济改革形势的需要。

医院院长在创优动员大会上的讲话第1篇

各位领导、全院职工同志们:大家下午好!为贯彻深化医药卫生体制改革意见,围绕落实公立医院改革任务,改进医药内部管理,提高运行效率,为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务,卫生部决定于5月12月在全国范围开展以病人为中心,以保障安全,提升质量,改善服务,提高效率为主题的优质医院创建工作,并最终在全国范围内创建100所国家级优质医院、300所区域优质医院和500所优质县医院。为此,省卫生厅于7月6日召开了全省创建优质医院动员大会,对我省创建工作进行部署和安排,并制定了实施方案。为响应部省号召,进一步加强我院的内涵质量建设,全面提升我院的综合服务功能,扎实有效地开展我院的创建工作,经办公会研究决定:召开全院创建国省优质医院动员大会,具体讲以下几点要求:一、加强领导,大力宣传,充分认识创建优质医院工作的重要性和必要性。在校党政和市卫生局领导的重视和大力支持下,经过全院职工的共同努力,我院于去年正式被省卫生厅、省物价局批准为三级甲等医院,这是附院几代人努力的结果。现卫生部提出按新的标准在全国范围创建优质医院,我院的目标是创建国家级优质医院,力争使我院的各项事业再上一个新的台阶。

刚才刘院长组织大家学习了我院的创建优质医院活动实施方案,内容详细,工作具体,做了全面的部署和安排。创建优质医院,事关我院医疗服务整体水平在全国范围和区域医疗中心的定位和今后的发展大局,因此必须加强领导,提高认识,高度重视,与现阶段持续开展的三好一满意、医疗质量万里行、医院管理年、创先争优、优质护理示范工程、单病种质量控制、临床路径管理、抗菌药物专项整治、平安医院建设等活动相结合,进一步加强管理,明确目标,落实责任,全院职工都要积极行动起来,投入到创建工作中去。二、围绕中心,突出重点,全面落实创建优质医院的各项工作。按照卫生部和省卫生厅的创建活动方案要求,创建优质医院活动的主要工作任务以新颁布的医院评审标准评价内容为核心。

卫生部最近印发了版三级综合医院评审标准,新标准重点加入了公立医院改革的相关内容,如对口支援、临床路径管理、单病种质量控制、单病种费用控制等。在评审理念方面,继续坚持了以医疗质量和安全为核心为重点的理念,但更加注重患者安全,同时突出了医改重点工作,突出了社会监督评价,进一步细化了临床医学技术指标,强调重点是要解决医疗服务中群众关心的热点难点问题。包括医院公益性、医院服务,患者安全,医疗质量管理与持续改进、护理质量管理与持续改进、医院管理、日常统计学评价指标。新标准在评审方式上,将改变原来按专业按科室评审的方法,而是采用综合评审,如行政管理、业务管理、总务后勤分为一组进行,医疗与护理不分家联合评审等,对评审队伍结构组成做了重大调整,现场评审的人员将进一步减少。

同时在具体评审方法上做了重大调整,将采取以追踪检查法为主的评估办法,即集中评审与日常检查相结合,在指标内容方面更细、更严、更全面。。

医院院长在创优动员大会上的讲话第2篇

在××*人民医院全员竞聘上岗动员大会上的讲话(院长)

各位领导、各位同志:

为了认真贯彻落实党的十六届三中全会精神,扎实推进我院内部运行机制改革,增强医院发展后劲,根据县委、县政府的指示精神以及主管部门的要求,今天我们在这里隆重召开我院全员竞聘上岗动员大会。这是本院继病人选择医生、中层干部竞聘上岗后内部运行机制改革的又一重大举措,在此我代表院党委和院长室,就如何要实施全员竞聘上岗和怎么做好全员竞聘上岗工作讲三点意见:

一、审时度势,统一思想,充分认识全员竞聘上岗的必要性和重要性

1、全员竞争上岗是适应市场经济改革形势的需要。

社会主义市场经济体制要求医院必须按照市场经济的规则和要求,构建适应市场经济需要的医院管理体制和内部运行机制,而医疗单位长期受到计划经济的影响,存在着管理体制不顺,职能配置不清,用人机制不活等弊端,与市场经济改革的形势十分不相适应。党的十六大精神和兄弟医院发展的事实告诉我们:改革是医院发展的根本出路。医疗单位必须主动适应市场经济的需求,必须配套于市场经济改革,服务于市场经济。运行机制问题是医院改革的核心所在,从人事、分配制度入手,只有把用人机制搞活了,才能从根本上搞活运行机制。

改革医院内部管理体制及运行机制,逐步建立有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制。。(2)设岗的方法:按县人事局批复,高级职务按专业技术人员总数的15%(正高占此比例的25%)、中级职务按40%确定岗位数,医院将依据各专业学历层次,专业岗位分布、工作量、床位编制等情况,对各种不同专业和岗位作适当调整,做到向重点专科、业务发展较快的科室倾斜,将各类各级专业技术岗位进行细化。全院共设高级岗95个,中级岗208个,初级岗258个,技术工人中高级工25个,中级工25个,初级工10个,工勤岗位56个。

(三)竞聘方法

1、竞聘的范围:凡属我院编制的专业技术人员均可参加竞聘;正高、副高级专业技术人员以及科室主任或主持工作的副主任由院长聘任,其余专业技术人员报经院部审核后,由科主任聘任;在管理岗位上的专业技术人员,个人可以申报参加管理系列的岗位竞争,竞争上岗后原专业技术职务保留,可不占科室的编制岗位;即将退休的高级专业技术人员(男57周岁,女55周岁)可不参加本次竞聘,聘任到过渡岗位上。

2、聘用的形式:本次竞聘包括专业技术人员的平聘、高职低聘、转岗聘任、缓聘和不聘等形式。

3、竞聘的程序:(1)组建班子。成立竞聘工作领导组以及由单位负责人、工会、人事、纪检干部及专业技术人员参加院聘任工作委员会和各系列聘任委员会。(2)制定方案。将竞聘工作领导组及院竞聘委员会成员名单和结合本单位实际制定的竞聘工作方案,报卫生局审批。(3)宣传发动。

聘任委员会向全体专业技术人员宣传评聘分开政策、实行评聘分开的重要意义,使大家知道竞争聘任专业技术职务岗位的时间、要求、方法、步骤。公布岗位数额和岗位职责、聘任条件、硬件考核评价标准等。(4)公开报名。根据设岗情况,由具备竞聘条件的人员提出书面申请,聘任委员会依照竞聘条件审查竞聘人员的资格。

本人不提出申请的,作为落聘处理。(5)竞聘演讲。竞聘人抽签决定演讲次序,依次向科室全体人员述职演讲,全体工作人员参与测评打分。演讲的内容包括:本人基本情况、政治思想表现、业务技术能力、工作业绩、继续教育学习、受聘后工作打算等内容。

(6)硬件积分。制定硬件考核评价标准并报卫生局核准后,聘任委员会按确定的硬件考核评价标准审核、公布竞聘人员硬件得分。硬件考核评价标准应包括任期内年度考核情况、各级表彰、科研成果、业务工作、继续教育等情况。(7)考核测评计分。

参与测评的人员根据竞聘人述职、考核情况及德、能、勤、绩各方面表现情况,独立打分。测评分按科室竞聘工作组成员和群众两个部分分别统计。竞聘人最后得分为竞聘工作组成员测评平均分、群众测评平均分、硬件积分三项之和。其中竞聘工作组成员测评平均分占40%,群众测评平均分占40%,硬件积分占20%。

根据竞聘人员最后得分,从高分到低分依次排列,超过设岗数名次的人员降聘一级,降聘人员不占用下一级专业技术人员的岗位数。(8)上报竞聘结果:各系列聘任委员会将各科的竞聘情况上报医院竞聘委员会,由医院竞聘委员会对所有竞聘人员的情况进行严格审核、评议、复议后,报院长办公会。院长办公会确定聘任名单,填写《××*事业单位人员聘任审批表》,报卫生局和县职称办(技术工人报工考办)核准。(9)公布聘任结果:根据县卫生局和县职称办的批复,公布聘任结果,由院长向受聘人员颁发聘书及上岗证,并于受聘的次月享受相应的工资待遇。

4、考核:坚持客观公正、实事求是、民主公开、注重实绩的原则,紧密结合科室综合目标管理、结合科室经济效益和社会效益,采用分级分类、量化积分排队的方法进行。考核分为平时考核、年度考核和聘任工作期满考核。科室是考核的主体,科主任是考核第一责任人,强化岗位考核意识,切实把考核工作落实到实处。考核的要求及实施办法,按照海卫发[2003]38号文件精神另行制定。

5、聘期管理:医院或各科室根据职责与所聘人员签定聘约,明确竞聘上岗人员的责任,尤其是将科室各类综合目标分解到组、到人。完善持证上岗制度,加强聘期内管理。聘期一般为2年。在聘期内,取得高一级专业技术职务任职资格的须待有空岗或下届聘期参加竞争上岗并被聘用后,方可享受相应的待遇。

(四)人员的分流与安置:人员的分流按照有利于深化改革,有利于提高人员素质,有利于分流人员各尽所长,各得其所,更好地发挥作用的原则进行,主要途径有:

1、实行内部退养。

①内部退养的对象:

按海卫发2002[10号]文件精神,至2003年12月31日,男性年满55周岁、国家干部身份的女性年满50周岁,工人身份的女性满45周岁的人员(具有中级以上专业技术职务任职资格专业技术人员需本人自愿,提出书面申请);

②内部退养人员待遇:

(1)内退人员退养期间由单位按月发给一定的生活费,月生活费标准按本人退养当月基本工资(四项之和)的85%发放。

(2)单位按事业人员标准继续缴纳养老、失业、医疗保险及住房公积金等费用。

(3)如遇国家调整事业单位职工工资,由单位为退养人员办理档案工资调整手续,相应提高其退养生活费待遇。

医院院长在创优动员大会上的讲话第3篇

同志们:今天我们在这里召开我院首次管理人员专题会议,会议的主要任务就是要为在我院全面推行精细化管理而进行宣传和发动,是动员会,也是鼓劲会,希望通过此次会议能达到统一思想,提高认识,团结一致向前看的目的。下面,我讲几点意见:一、对一年来工作的简要回顾二、当前在我院推行精细化管理的必要性和紧迫性目前医院的管理很大程度上仍处于“惯性管理”,基本上还是一种粗放式管理,粗放式经营。在医院的院科二级管理中,科一级管理的主体是医院的各科主任,他们一般都是各自学科的佼佼者,不但掌握了较好的医疗技术,也掌握着各自科室的管理资源。他们在自己的科室内,既是技术上的权威、又是行政“一把手”;既是医学技术上的传承者,又是管理规则的制定者。所以各科室的管理大都带有各自科主任的个人烙印

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