三明市公立医院院长年薪制考核办法(试行).doc

2018-05-09 12:38:51

核心摘要:积极开展新技术新项目鼓励承担科研项目,因此面对年薪制他的回答很肯定,那么下大力气推行的年薪制为什么没有点燃院长们的热情,公立医院的管理需要行政管理和技术管理协同进行管理难度很大。

三明市公立医院院长年薪制考核办法(试行).doc第1篇

附件1

三明市公立医院院长年薪制考核办法(试行)

为进一步深化我市医药卫生体制改革,加快推进公立医院改革试点,加强政府对公立医院的管理,树立正确的办院宗旨,努力降低运行成本,提高运行效率,科学、准确、客观评价医院院长的工作绩效,促进我市公立医院健康发展,为群众提供优质的医疗服务,结合我市实际,特制定本考核办法。

一、考核原则

采取年度考核与日常考核相结合的办法,注重实效,坚持公开、公正、客观的原则。

二、考核对象

全市公立医院实行年薪制的院长。

三、考核范围

医院服务评价、办医方向、平安建设、医院管理、 医院持续发展、党风廉政建设、精神文明建设和绩效考核等。

四、考核方法

由市卫生局、财政局、监察局、公务员局、人力资源和社会保障局成立专门考核领导小组,考核采取年度考核与不定期考核、日常考核相结合的办法,具体采取以下几种方式:

(一)查阅资料。查阅院长的年度工作总结、院长办公会议记录、中心组学习记录、院周会记录、培训记录、主持制定的文件、重要会议上的讲话稿、综合目标责任状完成情况。

(二)采集核实有关数据。从统计部门和有关业务部门采集、核实反映院长工作实绩的有关数据,对采集的数据进行对比、分析、汇总。

(三)实地考察。结合医院管理评价工作,通过现场察看、访问患者和医务人员、召开座谈会、暗访等形式,了解、核实院长工作情况和群众反映。

(四)征求意见。由考核组以发放问卷调查表、面谈等多种方式征求相关部门、纪检部门、其他医疗卫生单位、本院干部职工的意见。

(五)考核内容

1.医院服务评价

目标:坚持以科学发展观为指导,深入贯彻落实党的十八大会议精神,紧紧围绕医疗卫生系统改革与发展的任务,紧密结合“三好一满意”、“三改两推一评议” 活动,纠正医疗卫生系统存在的不正之风,加强医德医风建设,树立良好的医疗队伍形象,促进社会和谐。

考核指标:

(1)建立并落实医患沟通制度,及时妥善处理和反馈患者的投诉,公布投诉电话、信箱,采取多种形式收集患者意见,及时改进工作。

(2)不断提高病人满意度(门诊、住院、出院患者满意度调查)。

(3)加强思想道德教育、法律法规教育、警示教育,牢固树立全心全意为人民服务意识。

2.办医方向

目标:坚持“以人为本”的科学发展观,促进医院端正办医方向,牢固树立“以病人为中心”的服务理念和为人民服务的宗旨,坚持把追求社会效益,维护群众利益,构建和谐医患关系放在第一位,合理控制医药费用增长。

考核指标:

(1)坚持政府领导下的公益性质,按时完成卫生行政部门各项任务。

(2)医院领导了解和掌握国家有关卫生管理法律法规和规章制度,医疗机构依法执业,落实医疗核心制度,学习贯彻新的医疗法律法规、规章制度、操作规范。

(3)控制医疗费用增长,门急诊与出院均次费用、住院率、住院天数、检查化验收入占医药总收入比例、药品收入占医药总收入比例控制在规定的指标之内。

(4)严格执行基本药物制度。

(5)严禁为商业目的的统方。

(6)药品集中采购按要求及时回款。

(7)加强抗菌药物的管理。

3.平安建设

目标:加强医疗服务全程安全监督管理,完善安全制度,消除安全隐患,保障人民安全,有效预防医疗事故及其他意外事故造成的人身损害。加强职工遵纪守法教育。建立院长质量评价、持续改进体系,确保医疗质量与安全,保证医疗服务的及时性、安全性和有效性。

考核指标:

(1)医疗服务安全管理,并将其纳入医院的重要议事日程,开展安全教育工作,建立医疗事故、重大医疗过失行为上报制度,建立健全应急预案,定期不定期开展安全检查,召开安全生产会议,解决安全问题,杜绝事故发生。

(2)制定医疗服务质量管理和持续改进方案,签订院科级医疗质量管理目标责任书,并组织实施。

(3)履行医院医疗质量管理第一责任人的职责,领导医疗质量管理工作,深入开展医院管理年活动。

(4)深化治理医药购销领域商业贿赂工作,着力构建防控商业贿赂长效机制。

4.医院管理有效

目标:开展“三改两推一评议”活动,开展预约诊疗,开展先诊疗、后结算;开展临床路径管理;大力推广优质护理服务。为患者提供清洁、舒适、温馨的就医环境,提供热心、耐心、细心的人文关怀,构建和谐医患关系。实行手术分级、准入、授权制度,加强手术安全核查,确保医疗安全;加强医疗服务收费管理;推进医院信息化建设。

考核指标:

(1)开展门诊流程再造,改善患者就诊过程,提高医院效益和形象。

(2)实行手术分级、准入、授权制度,建立手术医师资格和能力评价与再授权机制,加强手术安全核查,确保医疗安全。

(3)开展临床路径管理。三级综合医院实施病种数不少于50个,二级甲等综合医院实施病种数不少于20个。

(4)推广优质护理服务。三级甲等综合医院优质护理服务覆盖80%的病房,其他三级医院优质护理服务覆盖60%的病房,二级甲等医院优质护理服务覆盖40%的病房。

(5)认真执行政府医疗服务收费政策,建立完善价格公示制、查询制、费用清单制,提高收费透明度,杜绝自定项目收费、超标准收费、重复收费、分解收费等现象。

(6)加强固定资产的管理,按计划定期偿还各项债务,不增加新债务。

(7)加快推进卫生信息化建设,完善信息系统安全体系建设,确保信息技术安全。

5.医院持续发展

目标:坚持“以人为本”的科学发展观,完善医院发展规划;加强重点专科建设和高级人才引进,积极开展新技术、新项目,鼓励承担科研项目。

考核指标:

(1)结合我市卫生事业发展规划,制定年度工作计划和中、长期发展规划、院长任期规划、人才队伍建设计划并组织实施,按期推进各项重点工作的开展。

(2)加强重点专科建设。

(3)积极开展新技术、新项目,鼓励承担科研项目。

五、考核结果的评定和运用

根据《医疗机构管理条例》、《执业医师法》、《医院管理评价指南》等医疗卫生管理法律、法规、规章、诊疗护理规范、指南,按照以定量考核指标为主,兼顾定性考核指标的原则,制定《三明市公立医院院长绩效考核指标》,基础分值指标为5 大类34项,满分为100分。

医院院长考核结果为优秀、良好、合格、不合格四个等级,90分以上为优秀,85—89分为良好,70—84分为合格,70分以下为不合格,考核结果作为院长评定年薪的依据。

三明市公立医院院长年薪制考核办法(试行).doc第2篇

医院目标与院长个人目标的契合,帮助院长实现任期内目标而不失创新进龋

院长的职业化进程。体现管理专业化。

管理难度随着管理复杂性增加而增加。

医疗结构的兴衰有其自身内在的逻辑,更有管理者智慧的结晶,将两者进行最佳组合的责任这是院长。现有的办医条件下,核心指标少不了软件和硬件的博弈,合理配置资源是院长难易回避的课题,其本质是对于现代医院管理制度的理解和体验。院长年薪制的推出代表着这种一环理解和医患体验在物质层面的计算和衡量,利益性评价体系在医疗结构核心层的推行

不禁联想到了,足球职业教练团队的薪酬制度与淘汰制度,签订协议要有责任(成绩要达到多少、名次达到多少,冠军排名多少)、权(球员选择权、战术指挥权、团队组件全)、利(赢球奖多少、冠军奖多少、基本薪多少、年薪多少)。

“如果进行薪酬调整,您会选择年薪制吗?”“我肯定会选,理由有二:一是东部地区条件比较好,临近的城市如无锡市院长年薪能达到60万元;二是大学医院院长在大学系统中仅仅属于中层干部,即使兼职副校长,待遇也一直很低。”这是笔者与东部某市一家大型大学附属综合医院院长的对话。在他看来,目前院长的待遇,在地方政府办的医院里最好,完全按照绩效考核的也会高一点,而大学附属医院不会太高。因此,面对年薪制,他的回答很肯定。笔者在跟几位医院院长交流的时候发现,大多数人跟上面这位院长观点一致,“与现在较低的薪酬相比,实行年薪制能提高一些收入,当然是好事情”。

海南《关于海南省县级公立医院薪酬制度改革的指导意见》院长任期内的薪酬实行年薪制,其收入水平由基本年薪、绩效年薪和任期激励收入三部分构成。基本年薪按本人基本工资或当地事业单位工作人员人均基本工资的一定倍数确定,绩效年薪和任期激励收入分别根据年度和任期考核评价结果确定,合理确定绩效年薪和任期激励收入比重,具体结构比例由各市县结合实际确定,院长年收入总额不纳入县级公立医院绩效工资总量。

虽然“院长年薪制的方向是对的,但是操作很难”,在复旦大学医院管理研究所所长高解春看来,要实行年薪制要解决的问题很多:谁定,谁发,发多少,标准怎么定……再比如,同一个人在这家医院当院长与在另一家医院当院长年薪不一样,怎么办?这都牵涉到管理体制、管理手段、绩效考核、管理技巧等等,城市越大、医院越大,操作的难度就越大。

,“医改明星”福建省三明市目前已在22家县级以上医院实行院长年薪制,由财政全额支付院长年薪。今年5月,福建省下发的2017年深化医药卫生体制改革工作要点提出,实行省属公立医院院长目标年薪制,由财政全额负担。

作为江西省首个城市公立医院改革试点城市新余市,2017年底就出台了“市级公立医院院长年薪制管理办法”及考核方案,按照2017年该市的规定,试点的3家市级公立医院院长年薪最少的是22万元左右,多的则是27万元左右,其中每家医院政府财政承担25万元,考核结果超过25万元的差额部分由医院承担。

从这些地方的实践来看,院长的年薪全部或者部分由财政负担,医院院长拿着政府发的年薪,成为了政府管理医院的代理人。这一方面体现出政府的办医责任,另一方面可以在一定程度上让院长心无旁骛地落实医改责任目标,让公立医院回归公益性。

但院长年薪制的推行需要“破旧立新”,这也是各地在推行年薪制时慎之又慎的原因。2017年6月,浙江省政府发布2017年医改重点工作任务提出,医院管理层薪酬不与医院经济收入直接挂钩,开展公立医院院长年薪制试点。时隔一年后的今天,当记者向浙江省卫生计生委人事处询问时,得到的回答是“尚未实行”。上海申康医院发展中心从2005年起开始对下属医院进行院长绩效考核,至今已走过十多年,但据了解,考核并没有与院长的直接收入挂钩。据最新了解,在经过一年多的磨合之后,目前新余市的院长年薪管理将出台新办法,这也说明院长年薪制不是一次就能调整到位的,需要不断动态调整。

不是“拿多少钱”那么简单

事实上,关于公立医院院长年薪制的话题,在理论界和实践中均已讨论很久,也有不少探索,它被赋予能充分调动院长的工作积极性和创造性、增强其责任感和约束感等积极意义。就像期待薪酬制度改革要激发医务人员积极性一样,院长年薪制能否激发院长的积极性,其实并不是“拿多少钱”那么简单。

相比较能拿多少钱,院长们似乎更在乎自己在院长这一职位上能走多远。这是笔者所接触的所有院长的心声。也就是说,在目前大环境下,年薪制于他们的吸引力貌似并不太大。如果想单纯用年薪制来激励院长,可能并没有大家想象的神奇效果。那么,下大力气推行的年薪制,为什么没有点燃院长们的热情?

正如高解春所说,院长年薪制的前提是院长职业化,当院长职业化的制度没有的时候,讲院长年薪制实质上就是一句空话。目前,公立医院的院长实行的是干部任命制,这种情况下既没有年薪的要求,也没有选择的权力。如果要实行院长年薪制,首先要建立院长职业化制度,这涉及现代化医院管理制度、绩效薪酬考核、责权利分配等诸多因素,而这些也都是医改的重要任务。

这就提出了一个问题,无论对于院长还是政府,院长年薪要想发挥期待中的作用,就存在一个“个人发展”与改革进程是否相向而行的问题。原北京大学人民医院院长王杉就认为,院长年薪制不能解决根本问题,如果还是把院长当“官”管,年薪制就没有意义。要选好院长、让院长管好医院,最核心的应该是建立院长职业化机制,把院长当成职业经理人来管。也就是说,想让院长踏踏实实做管理,那就必须许他一个长期职业生涯。

确实,在公立医院中实行职业“经理人”制度、探索院长年薪制,已是大势所趋。不过,要真正付诸实践,还有很长的一段路要走。比如进一步完善医院组织治理架构、清晰界定院长身份和责任等。在众多需要准备的条件中,上海市卫生发展研究中心杜学礼建议,政府更应该加强宏观指导(如薪酬水平指导线的核定、院长薪酬发放)、注重公立医院公益性的强化(如核心考核指标的构建与实施)等。如此,院长年薪制才能有生根的土壤,也才能点燃院长们的热情。

最近甘肃省卫计委下发了专门针对基层的2017年卫生工作要点《通知》,对基层医改又有了很多突破,其中包括合理解决乡医养老问题、提高乡镇医院绩效工资比等,特别有看头的是提出了“鼓励乡镇卫生院探索实行院长年薪制”。

《通知》指出,乡镇卫生院院长和社区卫生服务中心主任实行公开竞聘上岗和任期目标管理制,可以在全县、全市或全省公开竞聘,搞活用人机制。有条件的地方可实行年薪制,调动管理者的积极性。笔者认为,在基层探索实行院长年薪制有积极意义,但在政策不配套的情况下还需注意切勿变成“秀潮。

苏州大学附属第一医院原院长葛建一:保障医院目标与个人目标契合

有机会担任医院院长,是一件不容易的事情。一般来说,院长并不计较报酬,但是重视岗位价值,重视付出和成果的体现。年薪制作为这些付出的结果衡量,体现单位、上级乃至社会对院长工作的认可或评价。但年薪制是一把双刃剑,如院长囿于任期限制,有些值得做的事情,没有纳入年薪制考核范围,创新指标的突破就显得困难。院长年薪制是完善中的制度,下一步该考虑如何纳入法律轨道,保障医院目标与院长个人目标高度契合,帮助院长实现任期目标而不失创新进龋

国家卫生计生委卫生发展研究中心张光鹏:调动专注于医院管理的积极性

管理大师德鲁克认为,医院本身是一个庞大的机构,而且也是最复杂的社会机构之一。公立医院的管理需要行政管理和技术管理协同进行,管理难度很大。医院院长一般经过多年的专业积累,通常在卫生领域工作多年,并担任过多个层级的管理职位,才能获得院长的职位。其管理技能、资源的使用效率和领导组织能力,成为他们职业投资回报的必要基矗其总体薪酬水平也应该与其工作责任、风险、高度复杂性相关,且注重短期激励与长期激励相结合。在国外,医院院长的总体薪酬水平较高,只有高薪才能招募并保留和奖励最能干的院长。

院长年薪制是一种向优秀人才和关键岗位倾斜的重实绩和贡献的分配激励机制,一般根据医院管理状况、经济效益和社会效益的变化,经严格考核后兑现。尤其目前国家统一实施事业单位岗位绩效工资制度的框架下,院长年薪制有利于将院长年薪收入与其责任、风险、技术、效益挂钩,调动其专注于医院管理的积极性。

但是,作为一种特殊的薪酬制度,年薪制得以顺利施行必须具备良好的实施环境。如实行公开招聘保证管理者的胜任素质,以契约形式确立责权利,充分的管理决策权,科学的考核评估机制等。在目前现代医院管理制度尚没有完全建立的情况下,有条件的地区可以探索实行院长目标年薪制,年薪水平根据其岗位工作目标确定,由基本年薪、绩效年薪和任期激励三部分构成。其中,基本年薪是年度基本收入,根据管理职责和贡献确定,可与医院职工平均工资保持一定倍数关系;绩效年薪是与年度绩效评价结果挂钩的收入,根据年度绩效评价结果确定;任期激励收入是与任期绩效评价结果相联系的收入。需要强调的是,作为一种薪酬激励制度,年薪制的实施须与院长的选拔任用机制、评价考核机制相配套。

上海市卫生发展研究中心杜学礼:应交由医院职代会实施

院长年薪制的优缺点已经越辩越明,它既可以充分调动院长的工作积极性和创造性、增强其责任感和约束感,同时又容易造成医院内部职工的收入差距过大、破坏稳定团结的局面等。在公立医院中实行职业“经理人”制度、探索院长年薪制,已是大势所趋。但是,在现实中要真正付诸实践,除了要进一步完善医院组织治理架构、清晰界定院长的身份外,还要考虑院长的年薪谁来定、定多少、任职年限、如何考核、培养路径等问题。

此外,在政府简政放权、职能转变的今天,政府对行业管理的不当干预与服务保障的“缺位”并存,因此应在继续深化管办分开、确保组织架构稳定高效的前提下,政府更应该加强宏观指导(如薪酬水平指导线的核定、院长薪酬发放)、注重公立医院公益性的强化(如核心考核指标的构建与实施)等,院长年薪制的具体实施应交由医院内部的职代会讨论实施,促使公立医院落实职能定位、促进公立医院持续健康发展。

浙江省卫生计生委副主任马伟杭:考核还要注重社会效益

医院院长的年薪跟医生、护士、医技人员的收入是两个层面。医务人员的收入国际上有其自身的基本区间,这种区间是通过市场配置形成的,而我国医院的医务人员属于单位人,没有形成市场配置,因此收入情况很难厘定,目前的办法是尊重现有情况进行分配,参考医院的分配总额、参考同类别医院和参考国际相关情况。需要明确的是,医院内部薪酬分配和管理应该交给医院院长,政府要管的是院长,是医院管理层的薪酬制度。政府不能管得太细,因为医疗行业有其特殊性,其服务对象不固定,数量不固定。

我国提出要建立具有行业特点的薪酬制度,公立医院作为事业单位,院长绩效某种程度上可以参照国企的薪酬水平,实行目标责任制考核,但国企主要考核经济指标,而院长的考核方式同时还要注重社会效益。医院院长年薪可以分成基本年薪和绩效年薪两部分,总年薪设立天花板,同时还要注重特殊性,院长开展科研、教学可以另外奖励,以尊重知识、鼓励创新。

上海市卫生计生委陈 璐:与院长职业化和任期制结合

从发达国家经验来看,院长年薪制是改革和发展的方向和趋势,国内也有部分省市开展了试点,笔者认为现阶段探索实施院长年薪制还需要把握三个方面:

一是院长年薪制要与明确的目标考核方案相匹配。年薪制改变了院长薪酬的支付方式和结构,提出了更高的管理要求。行业主管部门和办医主体可根据医院的设置规划、发展现状、功能定位和服务评价等明确院长的年度目标和阶段目标,设置与之匹配的年薪,并细化指标、实施考核。

二是院长年薪制要与医务人员薪酬制度的改革和完善相同步。在年薪制的激励下,公立医院院长具有更多的主动性;同步改革医务人员薪酬,健全医院的内部分配和绩效考核机制,可以充分调动医务人员积极性,改变医务人员的行为,更好地实现医院的总体目标。

三是院长年薪制要与院长职业化和任期制相结合。院长逐步职业化、专业化,储备了现代医院管理需求的知识和技能,满足了现代医院管理服务创新的发展要求。院长年薪制与职业化和任期制相结合,是医院管理方式转型的重要方面。

武汉大学政治与公共管理学院孙 杨:急切推进会遇到麻烦

院长年薪制从2006年就已经呈现端倪,而之所以一直以来处于探索和试点的状态则说明一个问题,所谓的院长年薪只是整体医疗行业、公立医院、医务人员薪酬体制中的一个问题表现,而非问题的实质。在整体薪酬制度改革未有突破的情况下,院长年薪与否改革噱头大于改革实质。

未来一段时间,医疗行业薪酬制度将成为改革推进的重点环节,无论是院长还是普通的医务工作者,或年薪或月薪,在薪酬制度本质上我们需要建立的是一套符合医疗行业和卫生系统特点的岗位责任体系,因事设岗、竞聘上岗、按责领酬。

从改革的推进策略来看,院长这个岗位是公立医院中具有代表性的岗位,责权利都很显著,首先推进这个岗位的薪酬体制改革,好处非常明显,即有助于起到旗帜鲜明的改革导向作用,但急切地推进院长年薪制改革也会遇到麻烦。

相对于一般医务人员来说,院长的社会角色和身份更加多元,这就加剧了改革的复杂程度和结果的不可预见性。医疗行业薪酬制度改革的方向是不会动摇的,如何让广大医务人员体面且有尊严地为人民服务,是薪酬设计每一步都必须要重视和考量的核心问题。

医院院长年薪制的三种类型

一、政府主导性。公立医院。注重公益性。必须建立在职工待遇同步提高的基础上。

二、学术自主性。讲究奉献。大学附属医院。离不开临床学科与重点专科衔接的拷问。办学与办医统一。关注园长成长、职业情操。信任和责任感。

三、市场决定型。年薪制注意克服外部动机,调动内部创新机制。

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